BSC(Balanced Scorecard)

BSC의 개념

BSC는 1992년 하버드 대학 로버트 카플란 교수와 데이비드 노턴 박사에 의해 창안되었으며, 이후 전세계적으로 다양한 조직에 널리 사용되고 있는 성과중심의 경영관리 툴 이다.

BSC는 주로 재무적 지표들을 중심으로 하는 전통적인 관리 방법과 달리, BSC 성과 지표들은 재무적/비재무적 지표들을 모두 관리하는 것으로 전략적 분석과 운용 프로세스에 관련될 틀을 제시한다.

BSC는 과거성과에 대한 재무적인 측정지표를 통해서 미래성과를 창출하는 측정지표이다. 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 4분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별 가중치를 적용하여 산출한다.

재무 분야에서 이 지표의 구축과정을 통해 회사전략을 자신의 재무 목표로 연결할 수 있어야 한다. 회사의 재무 목표는 사업단위에 투자된 자본에서 더 높은 수익을 얻기 위한 것이다. BSC는 재무 목표를 명백하게 밝히고, 성장과 유지 , 수확단계의 사업단위들이 그 위치에 맞는 재무 목표를 설정할 수 잇도록 도와준다. 또한 대상이 세분화된 시장에서 고객 목표를 파악해야 한다. 세분시장을 파악하고 대상이 설정되면 그 시장에 대한 목표와 측정지표를 결정할 수 있다.

BSC는 근본적으로 “평가와 보상”이라는 이슈를 가지고 있다. BSC의 결과가 궁극적으로 조직의 성과 평가로 이어지고, 그 결과에 따른 보상으로 연계되어야 하는 것은 당연하다 할 것이다. 그러나 BSC의 본래의 목적은 평가나 보상 그 자체가 아니라, 기업의 경영 활동이 전략을 달성할 수 있는 방향으로 움직였는지에 대한 검증을 하는데 있다는 것을 알아야만 한다.

BSC의 3가지 Key Word

BSC의 개념은 다음과 같은 3가지 Key Word로 설명될 수 있다.

- Balanced set of Measures

- Strategy-focused

- Tool for Communicating Strategies

1. Balanced Set of Measures(지표의 균형성)

성과지표는 성과측정 도구로서의 역할 뿐만 아니라, 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 경영계기판으로써의 역할을 수행하여야 한다. 기존의 회계모형에 근거한 경영계기판으로는 성공적 운행을 보장할 수 없다. 최근 기업환경에서는 무형자산을 축적, 활용하는 능력이 유형자산에 투자하고 그것을 관리하는 능력보다 더 중요한 성공요인으로 대두되고 있기 때문이다.

과거	현재와 미래
규모의 경제(Economy of Scale) 대량생산 표준화, 원가절감 하드웨어 내부 효율	네트워크의 경제(Economy of Network) 기술혁신 차별화, 부가가치 소프트웨어 외부 유효성

기존의 회계모형의 한계점

- 순이익, 매출과 같은 재무적 지표로 한정됨

- 결과중심의 과거 지향적 관리

- 장기 전략보다 단기적 성과에 치중

- 내부효율 통제 중심

기존 관리방식의 한계를 극복하기 위해서는 다음과 같은 다차원적이 균형을 고려한 성과관리 프레임이 필요하다.

재무적 vs 비재무적	대개 기업은 가시적인 재무적 수치만을 선호한 나머지 미래의 기업가치 창출의 원동력이 되는 기업의 무형자산(인적자산, 브랜드이미지, 기술력)에 대한 관리를 간과하는 오류를 범하기도 한다.
결과 vs 과정	좋은 BSC에는 결과를 측정하는 지표와 이러한 결과를 이끌어 내는 성과동인과의 적절한 배합이 이루어져 있어야 한다. 성과동인, 즉 과정에 대한 이해 없이는 지속적으로 원하는 결과를 달성할 수 없으며, 결과와 연결되지 않는 개선 노력은 조직의 자원낭비를 초래할 수 있기 때문이다.
단기 vs 장기	전통적 재무회계 모형은 과거의 정보에 의존한 단기적인 경영 의사결정을 유도하는 것이 사실이다. BSC에서의 균형의 의미는 장단기 목표 사이의 균형을 의미한다.
내부 vs 외부	대부분의 성과지표는 내부 운영효율 관리에 치중하고 있다. 그러나 기업의 성과는 고객이나 외부 이해관계자와 상호작용을 통해서만 창출 가능하다. BSC에서의 기존의 내부 효율지표와 함께 외부에서의 성과를 나타내는 지표간의 균형성을 의미한다.

BSC의 4가지(재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장) 균형된 시각이 의미하는 바는 전통적인 성과 측정에서는 간과되었던 무형 자산(직원 역량, 연구개발, 프로세스 효율성, 품질, 고개관계)들이 장기적으로 기업성공의 주요한 동인이었다는 것에 출발한다.

과거	재무	- Market Leadership - 높은 매출성장률 - 수익성	재무적으로 어떤 성과를 낼것인가?
현재	고객	- 우월한 리드타임 - On Time Delivery - Quick Response - 가격/원가 우위	재무적 성과는 회사의 서비스와 제품에 만족하는 충성된 고객으로부터 창출된다.
	프로세스	- 제품 출시 소요시간 - 제조 Cycle Time - 낮은 불량율 - 높은 수율	고객만족은 고객가치를 창출하는 프로세스의 경쟁우위로부터 창출된다.
미래	학습과 성장	- 신제품/서비스로부터의 높은 판매 점유율 - 낮은 이직률	프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 좌우된다.

2. Strategy-focused(전략과의 연계)

BSC란 4가지 관점으로 분류되는 재무적, 비재무적 지표의 단순한 배합이 아니다. 모든 성과지표의 궁극적인 목표는 기업 내 모든 구성원이 기업의 전략을 성공적으로 수행할 수 있도록 방향을 제시하고 올바른 행동을 고무하는 것이라고 할 수 있다.

BSC를 구축하는데 있어서 중요한 것은 기업이 전략을 성공적으로 수행하기 위해서 개선해야 될 영역 또는 집중해야 될 영역을 명확히 하는데 있다. 전통적으로 전략은 세부추진 과제, 경영목표, 역할 및 책무 등 다수의 전략 관련 문서에 의해 조직 내에 전달된다.이러한 다양한 목표 속에서 경영자와 실무자는 초점을 잃어버릴 수 있다. BSC의 유용성은 조직 내에 존재하는 전략달성을 위한 다수의 세부 추진과제 중 핵심성공요인(Critical Success Factor : CSF)을 파악하고 이를 핵심성과지표(Key Performance Indicator : KPI)로 계량화함으로써 경영자와 실무자가 중요한 부분에 초점을 맞춘 경영활동을 수행하는데 기여한다는 것이다.

전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설이라고 할 수 있을 것이다. 합리적으로 구축된 BSC는 이와 같은 연속적인 인과관계를 통해 사업단위 전략의 줄거리를 조직구성원 들에게 말해 줄 수 있어야 한다.

BSC는 모든 조직단위에서 전략의 전사적 공유를 통해 전략적 목표를 조직단위에 걸쳐 일관되도록 정렬 시켜준다. 목표의 정력과 조율을 통하여 전체 조직의 역량을 전략적 목표에 집중함으로써 각 조직단위의 성과향상이 전사차원의 성과 극대화로 연결되도록 한다.

3. Communication(조직 내 의사소통 도구)

많은 기업에서 전략이 실제적인 이행으로 이어지지 못하고 구호로만 존재하는 경우를 볼 수 있다. 이는 전략을 적절한 운영상의 용어로 전환하지 못했던 것에 기인한다. 실제로 실패를 경험한 대부분의 기업들은 전략의 수립보다는 실행과정에서 그 원인을 찾고 있으며 이는 전략실행상의 어려움을 설명해 주고 있다.

BSC는 전략으로부터 지표를 도출하고 체계화함으로써 조직 단위 사이에 효과적인 의사소통 도구로서의 역할을 담당할 수 있다. 수직적 조직단위뿐만 아니라 수평적 조직에 있어서도 전략에 대한 공통된 언어를 가지게 됨으로써 조직은 전략을 좀더 효과적으로 수행할 수 있으며 전략적 학습효과를 통해 외부 환경의 변화에 빠르게 대응할 수 이게 될 것이다.

BSC와 다른 경영 기법과의 관계

1. BSC의 고객관점과 와 CRM

BSC의 고객 관저에서 설정된 핵심성과 지표(KPI)들은 고객의 만족도와 고객 서비스의 질을 높이는 구체적인 방법을 설명하고 제시해준다. BSC를 통해 설정된 고객 관련 KPI들은 조직 구성원들에게 어떻게 고객을 바라보아야 하며 고객 만족도를 높이려면 어떻게 애야 하는지, 그리고 이것을 달성하기 위해 프로세스가 어떻게 혁신되어야 하는지, 기업의 재무적 가치와 어떻게 연계되는지를 제시해 준다.

BSC는 CRM을 추진하는 조직에게 좀더 균형된 시각에서 고객을 바라볼 수 있는 시각을 제시해주고, CRM의 성공 여부에 대한 평가 수단 및 촉진 수단의 역할을 하게 된다.

2. BSC의 학습성장 관점과 지식경영

BSC는 관점을 통해 기업이 집중적으로 창출하고 공유해야 할 지식의 원천과 종류를 설명해 주게 된다. BSC를 통해 이러한 핵심적 지식들을 관점을 통해 구체화시키고, 이를 전략과 연계시킴으로써 모호한 지식 경영 활동을 보다 구체화시킬 수 있다. 지금까지 관리되지 못한 핵심 지식 KPI들을 지식 경영과 연계하여 축적하고 공유해나감으로써, 조직 지식으로 내재화되었을 때 기업의 경쟁 우위 원천을 만들어가는 지속적인 과정이 될 수 있다.

3. BSC의 내부 프로세스 관점과 6 시그마

6 시그마는 기업이 도달할 수 있는 무결점의 수치로서, 비즈니스에 6시그마를 적용한다는 것은 불량율이나 에러 발생율을 1백만분의 3.4 이하로 설정하고 경영활동 전반을 대상으로 추진하는 전사적 활동을 의미한다.

6 시그마와 BSC는 정성/임의적 평가를 배제하고, 계량화된 수치를 통해 성과를 관리한다는 공통점이 있다. 6 시그마는 품질, 프로세스 향상을 위해 측정 기준과 측정 방법, 그리고 구체적인 통계적 달성 목표를 제시하고 BSC 역시 정략 달성 여부를 평가하고, 성과를 관리하기 위해 핵심 성과 지표를 선정하고 계량화하여 수치적 달성 목표 여부를 관리한다.

6 시그마와 BSC는 고객중심을 강조하는 공통점이 있다. 6 시그마가 고객 중심적 프로세스 관리를 통해 지속적으로 품질을 개선하고 궁극적으로 기업의 수익성을 높이려 하는 것은 BSC의 고객 관점이 프로세스 관점, 학습과 성장 관점, 궁극적으로 재무 관점으로 연결되어 재무적 성과를 높이려는 것과 일치한다.

BSC와 6 시그마의 연계를 통해 자칫 추상적일 수 있는 리엔지니어링의 한계를 극복하는데 도움을 줄 수 있다. 6 시그마에서 도출된 지표를 BSC의 프로세스 관점, 고객 관점에서 활용할 수 있다. 또한, BSC의 내부 프로세스 관점에서 핵심 성과 지표 측정 기준, 또는 목표 수립시 6 시그마의 VOC(Voice Of Customer)를 활용하여 두 가지 기법을 연계할 수도 있다.

4. BSC의 재무 관점과 ABM/VBM(Activity Based Management/Value Based Management)

ABC는 활동(Activity)라는 객체를 통해 제품 및 제품을 창출하는 프로세스에 대한 중요한 정보를 생성하고 있으며, 프로세스의 중요한 활동 정보와 시간, 품질 관련 정보를 정확하게 분석할 수 있게 해준다. 이러한 ABC 정보를 BSC에 이용할 경우 재무적 측면과 관련된 주요 성과 지표를 제품/고객별 수익성 지표로 효과적으로 사용할 수 있다. 특히, ABC는 원가 및 비용이 많이 소요되는 특정 프로세스(예, 연구개발 프로세스, 물류 프로세스, 재고 관리 프로세스, 품질관리 프로세스, 생산 프로세스, 영업 및 수주 프로세스 등)을 정의하고, 이 프로세스에서 발생하는 활동을 구분하고 정의하여 각 활동이 왜 발생하는지, 왜 많은 원가가 발생하는지에 대한 요인(Driver)을 추출하고 관리할 수 있도록 설계할 수 있어 기업이

BSC를 구축시 프로세스 측면의 지표를 선정할 때 ABC 정보를 상당 부분 활용할 수 있다.

5. BSC와 벤치마킹

벤치마킹(benchmarking)이란 지속적인 개선 활동을 지원하고 경쟁상 이점을 확보하는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 수단으로 기업의 내부 활동 및 기능, 혹은 관리능력을 다른 기업과 비교해 평가, 판단하는 것이다. 벤치마킹을 통해 얻어진 프로세스에 비교와 평가는 BSC의 주요 관점에 대한 핵심 성과 지표를 선정하고 그 수준을 설정하는데 활용될 수 있다. 또한, 우수한 회사의 예를 통하여 자사의 유사한 프로세스가 궁극적으로 달성할 수 있었던 개선 목표에 대한 비전을 갖게 되며, 이와 함께 이러한 프로세스의 개선을 위해 보다 현실적이고 실현 가능한 목표를 세우게 해 줄 수 있다.